Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж. Управленческие компетенции Компетенции управленца

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способ­ности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Представления понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» многообразны. Компетенция (сompetence ) определяется ФГОС СПО как способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области . Также под компетенцией можно понимать короткое поведенческое описание того, что именно делают люди для качественного выполнения той или иной работы или поведенческий стандарт эффективного выполнения работы .

Компетенция, как отмечает в своей книге Хуторской А.В., в переводе с латинского competentia означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом .

Более узким является понятие управленческая компетенция. Изучив ряд исследований по данному вопросу, можно понимать под управленческой компетенцией специалиста особый вид профессиональной компетенции, представляющий совокупность измеряемых характеристик специалиста, которая позволяет ему быть эффективным в профессиональной деятельности в условиях конкурентной среды рыночной экономики. То есть такое личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов.

Можно отметить, что единого мнения по вопросу какие компетенции должны входить в перечень управленческих компетенций специалиста нет. В энциклопедии практической психологии приводятся такие примеры управленческих компетенций: умение отдавать распоряжения, способность решать конфликты между сотрудниками, готовность принимать решения, ориентированность на результат, умение работать в команде, делегирование полномочий, мотивация сотрудников.

Е.В. Ефременко в своей статье выделяет несколько групп качеств специалиста, составляющих мастерство управления:

• -умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно воздействовать с коллегами, равными по должности;
• -умения проявлять качества лидера, необходимые в общении с подчиненными;
• -умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и умение разрешать их;
• -умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать, усваивать ее;
• -умение принимать решения в неопределенных ситуациях;
• -умение распоряжаться своим временем, распределять работу между подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать организационные решения;
• -умения проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять организационную структуру предприятия;
• -умение критически оценивать вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Если вернуться к понятию «управленческая компетенция», можно сказать что это такой навык, модель поведения. Обратимся также к понятию «функция» Толковый словарь русского языка определяет функцию как обязанность, круг деятельности. Таким образом для определении перечня управленческих компетенций будем основываться на функциях управления .

Н.В.Комарова в своей книге «Теоретические основы менеджмента» выделяет четыре основные функции управления: планирование, организация, контроль и стимулирование.

Под планированием автор понимает определение будущего желаемого состояния объекта управления, то есть цели, и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. Под организацией - размещение элементов объекта управления, определение материально-вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды.

Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения. Причем автор выделяет четыре элемента составляющих функцию контроля: установка стандартов контроля; измерение (учет) результатов; сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами; при необходимости устранение отклонений.

Последняя функция, рассмотренная Комаровой стимулирование. Под стимулированием понимается поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Кейт Кинан в книге «Эффективное управление» также выделяет четыре функции управления: планирование, организацию, контроль и руководство .

Как элемент планирования выделяется целеполагание. Под руководством понимается инструктаж, мотивация и дача указаний.

Г.Я.Гольдштейн выделяет постановку цели как отдельную функцию . Таким образом кольцо управления составляют следующие функции: постановка цели, планирование, организация, реализация, контроль.

Л.А.Киржнер и Л.П.Киенко отмечают, что функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи общей частью системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Киржнер и Киенко в книге «Менеджмент организаций» приводят классификацию функций менеджмента по Файолю, которые были сформулированы еще в 1916 г. .

А.Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:

• 1. Технические операции - производство, изготовление, переработка;
• 2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен;
• 3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им;
• 4. Операции по охране - охрана имущества и личности;
• 5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика;
• 6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.

Рассмотрим административные функции подробнее.

Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А.Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.

Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталом, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т.е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.

Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.

Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.

Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.

Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращать внимания, то такой контроль будет неэффективным.

Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А.Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления.

А.Н.Цветков разделяет все функции менеджмента на общие (основные) и фоновые (вспомогательные, связующие) .

Общие функции отражают технологический процесс (последовательность действий, методы и средства их выполнения) управления социальным объектом.

К основным функциям Цветков относит: формирование целей, планирование, организовывание действий, контроль, регулирование.

Действительно, последовательность общих функций практически раскрывает содержание процесса менеджмента.

Этот процесс начинается с формирования целей и задач деятельности организаций. Сформированные цели должны быть достигнуты. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей, т.е.должно быть выполнено планирование.

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены или организованны: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве, т.е. выполнено организовывание деятельности.

После того как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления запланированной и организованной деятельности. Этот процесс выполняет не менеджер, а его подчиненные. Но они могут что-то понять или сделать неправильно, поэтому осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений, или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе менеджмента.

Фоновые (иногда их называют вспомогательными) функции или связующие процессы не являются какими-то второсортными по отношению к основным. Они очень важны и формируют представление о менеджменте как непрерывной деятельности, т. е. создают фон для выполнения основных функций менеджмента, являются своеобразными инструментами менеджера.

К числу фоновых функций Цветков относит следующие:

разработка решений;

установление коммуникаций;

мотивирование сотрудников.

Сладкевич и Чернявский разделяют функции управления на две группы: общие и конкретные.

Общие (основные) функции управления:

• · осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
• · присущи управлению любой организацией;
• · разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• · относительно самостоятельны и в то же время взаимодействуют.

Конкретные (специфические) функции управления являют собой результат управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные части. Каждая конкретная функция управления организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Примером конкретных функций управления являются: управление основным производством, управление вспомогательным обслуживающим производством, управление трудом и заработной платой, управление персоналом, управление финансами и т.д.

Поршнев А.Г. и другие авторы в учебнике «Менеджмент. Теория и практика в России» разделяют функции управления на шесть блоков . Каждый из шести блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, предприятием, организацией. В каждом блоке авторы выделяют два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, уровней управления и объектов. Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте.

Основные функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействия и взаимодействия от зарождения идеи до их реализации, оценки результата и появлении последствий. Основные функции определяют и приоритетные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.

Рисунок 1.1.1 - Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

Поршнев и др. приводят таблицу в которой по каждой функции приведены средства воздействия наиболее часто используемые менеджерами в процессах управления . Авторами отмечено, что дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, так как их состав в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью использования в процессах управления (приложение 1).

Поршнев показывает достаточно подробную систему функций управления, подробно освещающую процесс управления.

Интересным представляется взгляд Большакова на функции управления. Автор выделяет десять основных функций управления, среди которых: постановка целей и задач, анализ, прогнозирование, планирование, принятие решений, мотивация труда, организация и руководство, регулирование и разрешение конфликтов, контроль, учет и мониторинг, организационная культура (приложение 2).

Анализ литературы подтверждает, что нет единого видения какое количество и содержание управленческих компетенций является оптимальным и достаточным для формирования компетентного специалиста в области управления. Можно заметить ряд функций, которые выделяются как основные всеми авторами без исключения. К таким функциям относятся планирование, организация, мотивация и контроль. Мнения авторов разделились по вопросу содержания функции планирования.

Представляется целесообразным последовать примеру Поршнева и других авторов и выделить постановку целей и задач как отдельную функцию управления, функцию целеполагания. Кроме того стоит заметить, что многие авторы ограничивают функцию контроля оценкой соответствия полученных результатов поставленным целям, упуская из виду еще один важный этап: корректировку отклонений. Комарова выделяет этот этап (устранение отклонений), как четвертый этап функции контроля.

Подведя итог, оптимальным и достаточным будем считать шесть функций управления: целеполагание; планирование; организация; мотивация; контроль; устранение отклонений.

Уточним, что под целеполаганием мы понимаем постановку цели, то есть определение будущего желаемого состояния изучаемого объекта (явления).

Под планированием понимаем разработку действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое.

Организация представляет собой распределение задач между подразделениями или работниками, установление взаимодействия между ними для достижения совместных целей.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения совместных целей.

Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка. Под устранением отклонений понимаем регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения.

Последние две функции осуществляют обратную связь. Таким образом, данные функции представляют собой замкнутый процесс (цикл управления), отражают виды деятельности входящие в процесс управления, позволяющие эффективно реализовывать управленческую деятельность т.е. представляют собой перечень управленческих компетенций.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 3

Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций. Многообразие подходов к понятию "управленческая компетенция" обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

Кризисное состояние экономики предполагает использование эффективного менеджмента как условия выживания и дальнейшего развития. Одной из главных проблем большинства сегодняшних организаций признается качество менеджмента. Особо актуальным становится вопрос о профессионализме управления, корректности и обоснованности управленческих воздействий. В теории и практике управления человеческими ресурсами (УЧР) широкое распространение получило управление по компетенциям. Особое внимание при этом уделяется управленческим компетенциям как основе развития организации.

Актуальность исследования содержания и структуры управленческих компетенций в контексте организационного развития обусловлена тем обстоятельством, что управленческие компетенции выступают основой и залогом успеха создания ключевых ("стержневых", "корневых") корпоративных компетенций, обеспечения конкурентоспособности фирмы и в конечном итоге ее выживания и процветания.

Исследование специальной литературы, посвященной вопросам компетенций и, в частности, управленческих компетенций, обозначило следующие проблемы в данной области:

• во-первых, нет однозначной исчерпывающей трактовки самого понятия "компетенция", что вызывает сложности в разработке адекватных моделей УЧР на основе компетенций;
• во-вторых, нет и четкого определения статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций. Ключевую роль управленческого персонала в развитии организации признает большинство исследователей, однако механизм влияния (сопряжения управленческих и корпоративных компетенций) так и остается нераскрытым;
• в-третьих, специфика управленческих компетенций, представленная в специальной литературе особым набором навыков, умений и способностей управленца, требует дополнительного уточнения в связи с серьезными изменениями в содержании и формах организации управленческого труда как вида профессиональной деятельности.

Цель настоящей статьи - сформировать представление об управленческой компетенции, ее содержании и структуре, с одной стороны, соответствующее многообразию взглядов на человека как носителя компетенции, с другой - отражающее особенности управленческого труда как вида профессиональной деятельности в контексте организационного развития.

Для достижения поставленной цели предлагается следующая логика рассуждений:

1. уточняя существующие подходы к определению компетенции, мы обозначим наиболее существенные характеристики, отражающие ее содержание;
2. исследуя статус индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций, мы определим место и роль управленческой деятельности в создании последних;
3. исследование сущности и содержания управленческого труда, его субъектно-объектного статуса в организации, а также полученные результаты решения первых двух исследовательских задач позволят сформировать представление об управленческой компетенции, ее содержании и структуре, наметить основные направления по их созданию в организации, нацеленной на развитие.

Сущность и основные характеристики компетенции

Многообразие представлений понятий "компетенция", "управленческая компетенция" вызвано как минимум двумя обстоятельствами, заслуживающими внимания.

С одной стороны, указанные понятия отличаются многоаспектностью, многогранностью. Сложность понятия "компетенция" (как и "управленческая компетенция") связана с попыткой преодолеть раздробленность знаний, предметов, дисциплин и сформировать интегральное представление о том, что и как должен знать и уметь сотрудник (в частности, управленец). С другой стороны, можно выделить как минимум две исследовательские позиции, выражающие "деятельную" заинтересованность в формировании компетенций: это собственно субъект УЧР - руководитель, служба УЧР (компетенция как объект управления, фактор и условие производительности) и система образования (компетенция как результат обучения и воспитания). Первая из отмеченных позиций рассматривает компетенции как полезные качества, включая знания, умения, способности, прочие характеристики личности, позволяющие добиваться определенных результатов; вторая определяет компетенции как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качество, способность действовать в соответствии со стандартами. На наш взгляд, представленные позиции, несмотря на то обстоятельство, что они выражают две различные точки зрения на человека как носителя этих компетенций, обладают важными преимуществами с точки зрения их использования в практике УЧР. Рассмотрим их более подробно.

Первая точка зрения, берущая корни из психологии и поэтому в дальнейшем обозначенная как психологический подход к компетенциям, рассматривает человека естественно-натуралистически ("независимый объект природы"), человек предстает как личность, субъект, обладающий ценностями, потребностями, мотивами, знаниями и др., способный демонстрировать поведение, приводящее к эффективному выполнению работы. Поэтому и компетенция представлена как важный поведенческий аспект, который проявляется в эффективном действии. В теории и практике управления, и в частности УЧР, получил распространение именно этот подход к определению компетенций (МакКлеланд Д., Спенсер Л., Спенсер С., Уиддет С., Холлифорд С.). В рамках данного подхода разработано большое количество тестов, позволяющих определить наличие и степень выраженности компетенций. В отечественной практике широко используется термин "компетентность", означающий способность выполнить задание, наличие знаний и умений для осуществления функций, т.е. степень развитости у специалиста определенных компетенций.

Вторая точка зрения, широко представленная в педагогике и называемая в данной работе соответственно педагогической, человека рассматривает конструктивно-технически как результат соответствующего целенаправленного формирующего воздействия (обучения, образования, мотивации и др.) в совокупности мотивационно-ценностных, когнитивных, мировоззренческих, коммуникативных составляющих. В этой связи компетенция включает в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Данное направление разрабатывается в рамках компетентностного подхода в образовании (Бермус А.Г., Бондаревская Е.В., Кульневич С.В., Маркова А.К., Местечкина В.И., Серикова В.В., Хуторской А.В., Шепель В.М.). Компетентностный подход предполагает, что основной акцент делается не просто на получение знаний и умений, а на формирование системного набора компетенций. Поэтому компетентностный подход выступает как оппозиция предметной и дисциплинарной формы организации образования (предметного "феодализма").

Так, инновационная образовательная программа МГИМО, разработанная в рамках компетентностного подхода, предлагает стратегическую карту компетенций, объединяющую три блока компетенций - аналитические, системные и коммуникационные, которые, в свою очередь, разделены на 12 базовых профилей, представленных специализированными компетенциями. Кроме того, данный подход также используется при определении прав и обязанностей сотрудника: трудовые контракты могут включать такие формулировки, как "в компетенцию специалиста входит...", "границы компетенций должности специалиста определяются...", что подразумевает объем полномочий и обязанностей, присущих определенной должности.

На наш взгляд, в целях осуществления управления по компетенциям в практике УЧР необходимо соединить "психологическое" и "педагогическое" представление о компетенции для отражения как активной поведенческой позиции, так и структуры потенций сотрудника.

При этом возникает вопрос о достаточности указанных проекций человека для построения понятия "компетенция": существуют ли другие представления (например, социологические, управленческие, экономические), которые стоит учитывать при определении компетенции, поскольку рассмотренные выше две точки зрения на человека как носителя компетенций (психологическая и педагогическая) представляют собой, по сути, две крайние позиции, которые могут быть дополнены другими исследовательскими подходами.

Г.П. Щедровицкий выделяет 5 основных схем, по которым строились и строятся в науке представления о "человеке". Рассмотрим их в контексте определения содержания компетенции.

1. Взаимодействие субъекта с окружающими его объектами. Данная схема ограничивает представление человека его внутренними свойствами (психологическая позиция), действия и поведение человека рассматриваются как внешнее проявление внутренних свойств.

В рамках данной позиции к наиболее важным, на наш взгляд, акцентам при определении понятия "компетенция" стоит отнести измеряемые индивидуальные характеристики, значимые для эффективного выполнения работы, - компетенцией может считаться любая признанная значимой характеристика индивида, которая может быть измерена и оценена.

1. Взаимоотношение организма со средой как схема представления человека предполагает отражение его способа жизни и функционирования по отношению к внешней структуре, выступающей в роли среды его "обитания".

1. Действия субъекта-деятеля по отношению к окружающим объектам. Действующий субъект представляет собой сложный объект, включающий не только собственно человека, но схемы и структуры осуществляемых им действий.

Данная схема позволяет перейти от описания конкретных действий к необходимым знаниям, навыкам, способностям, необходимым для осуществления действий. Определяемая таким способом компетенция отражает представление деятеля о цели (результате) своих действий, сущности и свойствах предмета труда, уровень владения средствами деятельности. Поэтому важным является то обстоятельство, что компетенция выступает интегральным качеством индивида - компетенция как сквозное, вне-, над- и метапредметное образование, что, в свою очередь, в условиях усложнения систем деятельности обусловливает возрастающую значимость когнитивных способностей субъекта-деятеля.

1. Взаимоотношения свободного партнерства одного субъекта - личности с другими. Данная схема изображает взаимоотношения и формы поведения людей внутри социальных систем и составляющих их коллективов, а поведение человека рассматривается как детерминируемое соответствующей социальной организацией, социокультурными и этическими нормами. Поэтому при определении содержания способностей, знаний, умений и др., лежащих в основе понятия "компетенция", наряду с мотивационно-ценностными и когнитивными, отметим мировоззренческие и коммуникативные составляющие.
2. Орган в функционировании системы, элементом которой он является: здесь главным выступает процесс функционирования объемлющей системы, элементом которой представлен человек, определяющими характеристиками человека выступают требуемое поведение или деятельность, а внутренние свойства (способности, возможности, знания, навыки, ценности, др.) выводятся из внешних (характеристик объемлющей системы). Именно такая позиция реализована в рамках компетентностного подхода в образовании. Поэтому компетенция строится на свойствах личности, которые приводят к эффективному выполнению работы, компетенция рассматривается как способность выполнить работу на заданном уровне качества.

На наш взгляд, содержание компетенции должно быть представлено с учетом всех отмеченных выше позиций.

Определив основные характеристики компетенции, составляющие ее содержание, перейдем к следующей заявленной в настоящей работе проблеме - определению статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и механизма их сопряжения.

Индивидуальные компетенции персонала в системе корпоративных компетенций

Традиционное представление компетенций персонала встроено в концепцию ключевых компетенций. Классическое представление УЧР о корпоративной компетенции как рациональном сочетании знаний и способностей работников организации (Каннак Г.) дополняется социальной компетенцией (корпоративная культура, внутренний климат и т.д.), а также организационными системами и структурами, поддерживающими компетенции организации (Снелл С., Райт П.). При этом ключевая роль в создании системы корпоративных компетенций, включая индивидуальные компетенции персонала, а также в создании системы управления этими компетенциями отводится управленческому персоналу: управленческая деятельность выступает связующим звеном между индивидуальными компетенциями сотрудников и достигнутыми корпоративными компетенциями.

Данные обстоятельства высвечивают необходимость интеграции стратегического менеджмента и УЧР как на общетеоретическом, методологическом, так и на прикладном уровнях. Мы выделяем следующие направления развития механизма интеграции индивидуальных и корпоративных компетенций.

Во-первых, формирование компетенций персонала должно быть согласовано с политикой организации в области создания ключевых компетенций. К ключевым компетенциям относятся редкие, некопируемые, уникальные, незаменимые ресурсы, именно они выступают источником конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо определить, какие характеристики человеческих ресурсов относятся или поддерживают создание конкурентных преимуществ.

Во-вторых, практики УЧР в сфере формирования компетенций персонала должны помимо традиционного обучения сотрудников распространяться на создание структур и систем, поддерживающих формирование компетенций персонала. Это предполагает постановку новых задач в системе УЧР.

В-третьих, ключевая роль в формировании как индивидуальных, так и корпоративных компетенций отводится управленческому персоналу. Организационно УЧР объединяет не только топ-менеджеров и функциональных специалистов, но и вовлекает линейных руководителей всех уровней в процесс кадровой работы.

Создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ означает прежде всего развитие человеческих ресурсов: создание и развитие базы навыков и умений персонала, интеллектуального капитала организации, формирование и поддержание соответствующей среды, налаживание коммуникаций, развитие культуры взаимного доверия руководителей и их подчиненных. Появляется необходимость исследования управленческих компетенций и, в частности, особой управленческой компетенции - "компетенции в формировании компетенций".

Ключевая роль управления и управленческого труда в организационном развитии и соответствующих изменениях в практике управления человеческими ресурсами обусловила потребность в изучении специфики управления как вида профессиональной деятельности, определяющей особенности управленческих компетенций.

Формирование управленческих компетенций

Управленческая деятельность многогранна и может быть представлена различными способами. Обобщая различные представления управления и управленческого труда, управленческий труд представим в виде организованного рефлексивного процесса принятия решения для осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Исследование особенностей управленческого труда как вида профессиональной деятельности позволило определить две составляющие управленческой компетенции, а соответственно, и две генеральные стратегии их формирования.

Словарь управления персоналом. Управленческая компетенция - как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения.

Первая составляющая связана со способностью профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса) на осуществление этой деятельности, что возможно при наличии системы рефлексивно-мыслительных средств (теорий, концепций, схем, моделей управления). Поэтому уровень развития концептуальной базы (в данном случае - ее системная сложность), способность конструировать вложенные друг в друга мыслительные конструкции являются одним из результатов деятельности по формированию управленческой компетенции. Мы будем называть эту деятельность обучением в широком смысле этого понятия, включающего в себя и учение, и научение.

Вторая составляющая управленческой компетенции заключается в готовности и способности применять указанные выше средства в целях осуществления совместной деятельности в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса). Это означает наличие личностного самоопределения управленца в деятельности (в отличие от индивидного или субъектного), когда профессионализм, сознательное отношение к труду выступают ценностью. Данная позиция достигается путем создания атмосферы доверия и взаимоуважения, формирования специфической организационной культуры - мы будем называть эту деятельность воспитанием персонала управления.

Высказанное позволяет заключить, что формирование управленческих компетенций в практике УЧР играет обучающую и воспитывающую роль. А поскольку управленец находится в двойственной субъектно-объектной позиции, то и формирование компетенций предполагает как осуществление воздействия (обучение, воспитание), так и их самоформирование (самообучение и самовоспитание).

Содержание компетенции, представленное выше, статус индивидуальных компетенций в системе корпоративных компетенций и особенности управленческого труда как вида профессиональной деятельности позволяют уточнить структуру управленческой компетенции за счет введения объектно-субъектной позиции управленца в системе деятельности. Отметим основные результаты такого уточнения.

Любой субъект управленческой деятельности может быть рассмотрен один раз как субъект по отношению к той деятельности, которой он управляет (включая субъектную позицию по отношению к субъектам управленческой деятельности меньшего порядка как объектам собственной управленческой деятельности), второй раз как объект управленческой деятельности субъекта управленческой деятельности более высокого порядка, третий раз как субъект управления собственной управленческой деятельностью.

Субъектно-объектная позиция управленца позволяет ввести три среза в содержании управленческой компетенции. В первом случае содержание управленческой компетенции отражает способность и готовность профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса).

Во втором случае - способность и готовность профессионально формировать управленческие компетенции субъектов управленческой деятельности меньшего порядка посредством как прямого воздействия, так и за счет введения систем и структур, обеспечивающих интеграцию управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации. В третьем - способность и готовность к самоорганизации, саморазвитию, созданию самоорганизующихся метасистем, поддерживающих формирование компетенций особого рода - "компетенции в формировании компетенций".

В-третьих, субъект управленческой деятельности как носитель управленческих компетенций может быть рассмотрен на трех уровнях, связанных друг с другом отношениями "абстрактное - конкретное" и "целое - части": управленец, команда управленцев, управленческий персонал. При этом имеется в виду не механическое объединение индивидов в рабочие группы и управленческий аппарат, а системное органическое соединение, образующее целое, характеризуемое общими целями, разделяемыми социокультурными и этическими ценностями, схожими мотивами, обладающее способностями, знаниями, умениями и др., отличными от способностей, знаний, умений и др. входящих в группу сотрудников (например, умение применять в процессе принятия управленческих решений групповые формы организации мышления). Поэтому носителем управленческой компетенции могут выступать не только отдельный сотрудник, но и команда управленцев и весь управленческий персонал.

Учитывая вышеизложенное, структуру управленческой компетенции определим с помощью трехмерной матрицы.

Первое измерение матрицы связано с уровнем формирования управленческих компетенций. Индивидуальный уровень предполагает формирование компетенций управленца и зависит от специфики осуществляемой управленческой деятельности. Традиционные модели управленческих компетенций отражают именно индивидуальный уровень. Групповой уровень формирования управленческих компетенций позволяет работать с компетенцией малой группы (структурного подразделения) и является особенно актуальным при формировании компетенций процессных команд, рабочих групп. Общеорганизационный уровень формирования оперирует коллективными способностями, рассматривая управленческие рутины.

Второе измерение отражает разновидность капитала, лежащего в основе компетенции: человеческий, социальный, организационный (в значении системный). Формирование управленческих компетенций на основе человеческого капитала предполагает обучение и воспитание персонала. Социальный капитал как основа управленческих компетенций означает создание социальной среды взаимодействия, организационной культуры, поддерживающей функциональные, ключевые и динамические компетенции организации. Формирование управленческих компетенций на основе системного капитала подразумевает создание систем и структур, поддерживающих компетенции организации.

Третье измерение матрицы в области формирования управленческих компетенций отражает иерархию корпоративных компетенций: функциональные, ключевые, динамические. При этом статус введенных нами различных по содержанию управленческих компетенций, связанных с субъектно-объектной позицией управленца, в этой иерархии будет определяться стратегией развития организации и ее политикой в области УЧР.

Содержание и структура управленческой компетенции, представленная выше, предполагает выявление и формулирование новых задач УЧР в части создания соответствующих систем и структур. Осуществить систематизацию практик УЧР в области формирования управленческих компетенций предлагается с помощью трехмерной матрицы задач УЧР, построенной на основе предложенной выше структуры понятия "управленческая компетенция" (табл. 1).

Таблица 1

Матрица задач УЧР в области формирования управленческих компетенций

Предложенная матрица задач УЧР может быть использована как средство определения направлений работы в области формирования управленческих компетенций, а также в качестве диагностического средства при аудите системы УЧР.

Подведем итоги. Наличие различных точек зрения на структуру и содержание понятия "управленческая компетенция" обусловило необходимость его уточнения на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

В результате управленческая компетенция определена как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения. Управленческие компетенции формируют, развивают, а также уникальным образом "стягивают", связывают, сплавляют компетенции персонала, социальные и корпоративные компетенции, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации. Структура управленческой компетенции определена с помощью трехмерной матрицы:

• уровень формирования управленческих компетенций (индивидуальный, групповой, общеорганизационный);
• разновидность капитала, лежащего в основе компетенции (человеческий, социальный, организационный);
• статус компетенции (функциональная, ключевая, динамическая).

В заключение необходимо отметить растущую роль УЧР, выражающуюся в распространении практики УЧР на более широкий круг вопросов. К числу наиболее актуальных вопросов расширения практики УЧР в отношении формирования и развития управленческих компетенций мы отнесем развитие культуры или образа мыслей, которые делают возможным поддержание уникальных компетенций, и развитие и поддержание социально сложных отношений (командный стиль работы, обмен знаниями, доверие).

Библиография

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.
2. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 224 с.
3. Катунина И.В. Развитие концепции стратегического управления человеческими ресурсами // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: Материалы Восьмой межрегиональной научно-практической конференции: В 2 т. Т. 1. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. С. 170 - 177.
4. Катунина И.В. Управление и управленческий труд: сущность, содержание, особенности // Двенадцатые апрельские экономические чтения: Сборник трудов Международной научно-практической конференции. Омск: Омский гос. университет, 2007. С. 147 - 150.
5. Нонака И. Компания - создатель знания / Управление знаниями. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. С. 27 - 49.
6. Райт П.М. Интеграция области управления человеческими ресурсами: Обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 139 - 172.
7. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 113 - 138.
8. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 408 с.
9. Спенсер Л. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2005. 384 с.
10. Уиддет С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003. 228 с.
11. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Компетенции в образовании: Опыт проектирования: Сб. науч. тр. / Под ред. А.В. Хуторского. М.: Научно-внедренческое предприятие "ИНЭК", 2007. 327 с.
12. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. 800 с.

И.Катунина

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного

университета

Евгений Смирнов

Bsadsensedinamick

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара
• Корпоративные компетенции
• Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Корпоративные компетенции

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

• По каким причинам меняются управленческие компетенции
• Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
• Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Рассказывает практик

Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.

Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.

Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.

Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:

• способность достигать намеченных целей;
• способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;
• предпринимательство и инновационность;
• компетенции в области интеграции (командной работы).

Говорит Генеральный Директор

Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.

Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.

Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.

«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».

Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.

Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.

Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:

• опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
• опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
• стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
• умение вдохновлять людей и вести их за собой;
• «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.

Говорит Генеральный Директор

Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.

Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

• Принятие управленческих решений в периоды кризиса: советы авторитетных директоров

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.

Говорит Генеральный Директор

Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва

Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:

• стратегическое видение;
• лидерство;
• управление изменениями.

Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.

Рассказывает практик

Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва

Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу