Показатель рентабельности использования товарных запасов. Рентабельность инвестиций — это уровень доходности от инвестиционных вложений (ROI) Рентабельные запасы

При определении прибыльности товара или группы товара чаще всего оценивают рентабельность. Рентабельность - отношение прибыли от реализации товара к ее полной себестоимости, выраженное в процентах. Но иногда возникает вопрос: что выгоднее? Товар с высокой рентабельностью, но он пролежал на складе год, прежде чем его купили, или товар,с меньшей рентабельностью, но который постоянно оборачивается.

Какой показатель может это определить? Существует два показателя, которые могут помочь выявить что выгоднее в таких ситуациях. Эти показатели- доходность товара и рентабельность инвестиций в запасы.

Многие компании оправдывают хранение некоторых запасов годами тем, что купили эти товары очень дешево, а со временем выгодно продадут их. Индекс доходности помогает уравновесить оборачиваемость и прибыль. Он рассчитывается как произведение показателя оборачиваемости на валовую прибыльность и учитывает случаи, когда высокая рентабельность компенсирует низкую оборачиваемость запасов.

Допустим, запас какого-то товара оборачивается четыре раза за год, а каждая продажа приносит 30% валовой прибыли. Индекс доходности будет равен 120. Мы получим ту же рентабельность вложений в запас этого товара, если он обернется только дважды, но принесет 60% прибыли с каждой продажи:

2 оборота * 60% прибыли = 120.

С другой стороны, запас товара, приносящего 20% прибыли с каждой продажи, должен обернуться шесть раз, чтобы достичь того же индекса доходности.

Сходный с индексом доходности показатель — это рентабельность инвестиций (или валовая рентабельность инвестиций в запасы). Встречается еще одно название этого показателя- ROI инвестиций в запасы .Этот показатель характеризует рентабельность вложений в товарные запасы.

Рассчитывается это показатель как отношение валовой прибыли за прошедший год к средней стоимости запасов в тот же период. Рассчитать его несложно во многих информационных системах есть данные о прибыли,полученной от реализации товара или группы товаров. Средние остатки можно рассчитать по формуле, описанной в моем видео о расчете оборачиваемости .

Например, если бы вы получили 20 000 рублей валовой прибыли с 10 000 рублей, вложенных в запасы, показатель ROI инвестиций в запасы был бы равен 200% (20 000 руб./10 000 руб. = 2). Другими словами, вы получили бы 2 рубля на каждый рубль, вложенный в запасы.

При повышении оборачиваемости величина средней стоимости запасов уменьшается, а величина ROI растет. Поэтому при оценки рентабельности товаров или группы лучше использовать показатели, которые учитывают не только прибыль, получаемую от реализации товара, но и сколько этот товар находится на складе.

Как правило, избыточные запасы товаров приводят к снижению ликвидности бизнеса и росту затрат. В поисках компромисса управления запасами компании проходят нелегкий путь проб и ошибок. Решить эту проблему можно, если провести анализ запасов и оценить рентабельность инвестиций в запасы.

Очень часто сотрудники отдела продаж наращивают запасы, значительно превышающие реальные потребности бизнеса, что приводит к появлению избыточных запасов. В результате резко снижается ликвидность бизнеса и возможно даже банкроство. Не допустить этого - задача финансового директора. Продумывая систему управления запасами, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• сможет ли компания удовлетворить все требования покупателей быстро и в необходимом объеме и не содержатся ли на складе товары, немедленная доставка которых покупателям не нужна;
• какая часть средств вложена в «мертвые» и избыточные запасы;
• какой объем запасов позволит снизить издержки хранения и существенно не повлияет на выручку компании;
• повысит ли расширение ассортимента рентабельность компании;
• как минимизировать затраты на хранение и прочие эксплуатационные расходы.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, можно воспользоваться несколькими простыми советами.

С чего начать управление запасами

Чтобы определить, от каких товаров компания может легко отказаться, полезно проанализировать ассортимент с учетом вклада от продажи каждого товара в общую выручку. Большинство информационных систем классифицируют или ранжируют товары, имеющиеся на складе, в зависимости от валовой годовой стоимости проданных запасов. Например, товары могут быть расположены в порядке убывания в соответствии с объемом продаж:

• товары категории «A» обеспечивают 80% продаж;
• категории «B» - 15% продаж;
• категории «C» - 4% продаж;
• категории «D» - 1% продаж;
• товары категории «X» не продавались в последние месяцы и являются «мертвыми» запасами.

Однако такое ранжирование позволяет выявить товарные позиции, повышающие оборачиваемость запасов (то есть возможности получения прибыли), но не помогает определить, запасы каких товаров нужно иметь. Покажем это на примере (см. табл. 1).

Таблица 1 Отчет о реализации

Стоимость проданного товара для A1 и А2 высока, однако покупатели заказывали его всего два и четыре раза за последний год. Если держать на складе запас этих товаров, то большие денежные средства окажутся «связанными» в результате инвестиций в них. Соответственно, такие товары можно отнести в группу «специально заказываемые», то есть их должны заказывать под поставку по отдельному запросу покупателя, и создавать запас по ним не имеет смысла. С другой стороны, товар А3 с годовой стоимостью продаж 6500 долл. США, скорее всего, будет отнесен к категории «C».

Однако покупателям этот товар необходим 50 раз в году (примерно раз в неделю), и хотя принесенная им годовая выручка невелика, поддерживать на складе запас этого товара необходимо для качественного обслуживания клиентов. Таким образом, запас товаров целесообразно поддерживать лишь по тем товарам, которые чаще пользуются спросом у покупателей.

Принципы эффективного управления товарными запасами

По словам Александра Конюхова, генерального директора ОАО «Кулебакский металлургический завод», эффективное управление запасами на предприятии основывается на трех основных принципах:

1) запасы сырья и материалов с высокой себестоимостью должны быть минимальны;

2) страховых запасов должно быть достаточно для выполнения оперативных заказов ключевых клиентов. Можно рекомендовать ограничить число ключевых клиентов. В нашей компании из всей массы покупателей мы выделили десять ключевых клиентов;

3) создание излишних запасов оправданно, если есть уверенность, что они будут востребованы и рост цен на них позволит компенсировать стоимость кредитных ресурсов.

Личный опыт
Андрей Кривенко,

Классификация товаров по категориям (АВС) должна также зависеть от обязательств компании по поставкам товара покупателям. Например, при работе с сетями не важно, какой товар не поставлен - высокооборотный или не очень. Деньги (из-за уплаты штрафа) и репутация компании будут потеряны в любом случае.

Что касается товаров категории «Х», то они несут для компании только затраты, поскольку не продавались в течение года и не способствовали формированию прибыли компании. Поэтому их необходимо либо ликвидировать, либо поддерживать на минимальном уровне. Причем решение о поддержании минимального объема запасов может быть принято, только если они удовлетворяют двум условиям:
- есть уверенность, что товар будет продан в будущем. Например, это касается новых товаров в номенклатуре, которые покупатель гарантировал приобрести;
- товар может быть в любой момент востребован покупателем. При этом его отсутствие может негативно сказаться на репутации компании.

Таким образом, финансовый директор должен настоять на том, чтобы классификация товара проводилась не только по стоимости проданного товара, но и по количеству заказов. Полезно будет составить отчет, в котором в порядке убывания в соответствии со стоимостью текущих запасов следует перечислить товары, по которым мало заказов, за последние 12 месяцев.

Личный опыт
Мария Чекаданова, финансовый директор груп- пы компаний «Каре» (Москва)

Занимая должность казначея группы компаний «СВ» («Техносила») с 1999 по 2003 годы, свои рекомендации по заданию оптимальных товарных запасов я основывала на результатах моделирования движения оборотного капитала (ОК) компании. В динамическую имитационную модель ОК входили задачи линейного программирования. Коммерческий департамент разрабатывал товарную линейку (обязательный ассортимент) и план продаж, в которых определял, что, в каком количестве и по какой цене продается, а также риски реализации товара.

Далее, учитывая время поставки товара от поставщиков до склада, рассчитывалась минимальная плановая оборачиваемость товарной позиции. Коммерсанты обычно не учитывают, что заказ товаров нужно увязать с дебиторской и кредиторской задолженностями поставщиков. При линейном программировании выбирались приоритетные направления (товарные группы) распределения финансовых ресурсов по критериям деятельности (параметры целевой функции): рентабельность товара, рентабельность оборотного капитала.

Система ограничений формировалась из таких показателей, как емкость рынка, риск неполучения заданного дохода, плановая оборачиваемость товарного запаса, кредиторская и дебиторская задолженности поставщиков, минимальная партия товара, емкость складов, кредитные ресурсы и их стоимость и т. д.

Не следует забывать, что моделирование - инструмент для принятия управленческого решения. Профессионализм лица, принимающего решения, заключается в выборе альтернативы, сочетающей результат формализованных оценок и политических расчетов.

Избавляться от избыточных запасов вовремя

Система управления запасами должна учитывать, что важно не только создавать запасы тех товаров, которые обладают наибольшей оборачиваемостью, но и следить за тем, чтобы они не стали избыточными. Иначе говоря, предприятию необходимо избавляться не только от «мертвых» запасов, но и от любых хранящихся на складе товарно-материальных ценностей, которых с учетом существующих объемов продаж хватает больше чем на год.

Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор компании «Агама» (Москва)

При построении системы управления запасами нужно учитывать стратегию компании, которая, например, должна определить оптимальные соотношения между эффективностью оборотного капитала, оптимизацией затрат и необходимым уровнем удовлетворения покупателей.

Согласно мировому опыту панацея от избыточных запасов - это точное прогнозирование продаж в разрезе товаров. В России мало отраслей, в которых это возможно, но стремиться к подобному нужно.

Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург)

В соответствии с графиком строительства заводских заказов (судостроительных и машиностроительных) составляется план закупок сырья, материалов и оборудования на месяц, квартал и год. Запасы сырья и материалов, которые постоянно есть у наших поставщиков, на заводе не создаются.

Необходимо отметить, что такие поставщики должны находиться в нашем регионе - в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, чтобы время на доставку было минимальным и четко прогнозируемым. В отношении, например, металлопроката ситуация иная.

Так, один из основных поставщиков судовой стали на наш завод - ОАО «Северсталь» - принимает заявки на металл за два месяца до даты поставки. Получаемый металлопрокат поступает на склад и расходуется в производстве в соответствии с графиком строительства того или иного заказа.

После окончания строительства нередко остаются неиспользованные запасы сырья и материалов, часть которых может быть направлена в дальнейшем на выполнение других производственных заказов, а часть - реализована.

На нашем заводе существует комиссия по запасам, задача которой - анализ объемов и номенклатуры излишних складских запасов и принятие мер по их уменьшению. Комиссия собирается на совещания раз в неделю. За 2013 год было продано «неликвидов» на сумму 10 млн рублей.

Для ликвидации «мертвых» запасов на заводе применяется и материальное стимулирование ответственных за это работников, на которое направляется до 3% от суммы проданных неликвидных запасов. Каждая подобная выплата проводится на основании отдельного приказа генерального директора.

Несмотря на то что совет кажется достаточно простым, часто можно столкнуться с ситуацией, когда компания наращивает запасы сверх реальной потребности. Приведем пример из опыта автора статьи. Торговая компания, осуществляя заказ товара на сумму не менее 1000 долл. США раз в неделю, могла рассчитывать на его доставку за счет поставщика. Причем руководство компании выяснило, что не весь товар распродавался покупателям.

Однако поскольку он пользовался стабильным спросом, закупки все равно производились в расчете на то, что в конечном итоге весь товар будет распродан. В результате через некоторое время на складе компании образовался 14-месячный запас товара. И хотя потребительский спрос на него оставался высоким, излишки товара привели к тому, что коэффициент годового оборота запаса снизился (см. табл. 2).

Таблица 2

Товары категории «A» имеют наибольшую стоимость (то есть наибольшие средства проходят через запасы). Однако запасы на сумму 88 762 долл. США (13%) излишни по отношению к запасу, необходимому на 12 месяцев. Излишние запасы образовались потому, что закупались по самой низкой цене. Руководство должно осознать, что прибыль не будет получена, пока запасы не продадут покупателю или израсходуют в ходе деятельности, приносящей прибыль. В целом 31% совокупной стоимости запасов компании были «связаны» изза излишних запасов.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

Необходимо отметить, что к излишним относятся все «мертвые» запасы: поскольку они не продавались весь прошлый год, запас оказался больше необходимого на год. Если компания избавится от излишних запасов всех товаров категорий «A» и «B», то общая оборачиваемость увеличится с 3,5 до 4 оборотов в год. Общая стоимость запасов сократится с 1 488 458 до 1 314 168 долл. США, а высвобожденные деньги можно будет направить на финансирование других направлений деятельности предприятия без ущерба бизнесу (см. табл. 3).

Избежать возникновения избыточных запасов можно, руководствуясь следующими простыми правилами:

• при покупке товаров следует учитывать существующую потребность, а не возможность получить скидку или льготные условия поставки. Можно рекомендовать для планирования потребности в запасах составлять так называемые DRP-отчеты (Distribution Requirements Planning - планирование поставки запасов) (см. табл. 4);
• нужно установить фиксированный объем по каждому наименованию запасов, который не может быть превышен.

Таблица 3 Анализ оборачиваемости и структуры запасов

Таблица 4 DRP отчет

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (Москва)

Управление товарными запасами осложнено отраслевой динамикой цен в течение года. Это относится к стоимости и готовой продукции, и ресурсов, необходимых для подготовки производства и выпуска продукции. Например, работы по капитальному строительству ведутся на предприятиях группы в весенне-летний период, при этом стоимость материалов, необходимых для выполнения работ, повышается поставщиками в то же время. В данном случае руководителю финансового блока приходится частично авансировать поставки по основным капиталоемким позициям с целью зафиксировать цены поставщиков и избежать дополнительных затрат при росте цен.

Система управления запасами и рентабельность инвестиций

Прежде чем принимать решение о целесообразности поддержания запаса товаров, необходимо проанализировать рентабельность инвестиций в запасы. Зачастую менеджеры по продажам склонны покупать товар, обладающий наибольшей рентабельностью, которая определяется как отношение прибыли от реализации к общему объему продаж. Это понятно, поскольку в большинстве случаев заработная плата менеджеров зависит от прибыли, полученной от продаж. Мотивированные таким образом, продавцы могут попытаться убедить отдел закупки приобретать большие объемы товаров, чтобы снизить их стоимость за счет получения скидок за объем и, как следствие, повысить рентабельность продаж.

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа плановоэкономического управления ГК «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Использование показателя рентабельности товаров недостаточно для принятия решений по управлению запасами. Компания создается владельцами для получения прибыли на вложенный капитал, и здесь лучшим показателем будет ROE (Return on Stockholder’s Equity) - возврат на вложенный акционерами капитал. Этот же показатель целесообразно использовать и при управлении запасами. Иначе говоря, инвестировать в запасы тех товарно-материальных ценностей, использование которых в обороте увеличивает ROE.

Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Рельеф-Центр» (Рязань)

В нашей стране, к сожалению, отсутствуют поставщики, способные обеспечить постоянное наличие заявленного ими ассортимента. Поэтому иногда нам приходится «затариваться» определенными позициями, чтобы не допустить «выпадания» групп основного ассортимента. Принимая решение о дополнительном увеличении запасов по какой-либо группе, мы сравниваем предложенную дополнительную скидку с привлекаемыми финансовыми ресурсами и возможностями складских помещений на текущий момент.

Если предлагаемая скидка больше стоимости привлекаемых денежных средств и на складе имеются возможности для размещения дополнительных партий товара, то принимается решение о приобретении большего объема с расчетом его реализации за один-два месяца. Минимальный остаток для различных групп товаров находится в диапазоне от 7 до 30 дней (пока запасы не будут равны нулю). Еженедельно проводятся совещания с отделом закупок с целью выяснения объемов «мертвых» или плохо продающихся товаров. Некоторые товары возвращаются поставщикам, для других вводятся программы снижения цен.

Несмотря на то что такие действия могут показаться оправданными, нередко они приводят к увеличению запасов и снижению прибылей компании в целом.

Рентабельносить инвестиций = (Годовая выручка - Себестоимость товаров, проданных за год) / Инвестиции в запасы

К примеру, продается товар на сумму 4000 долл. США, себестоимость которого составляет 3000 долл. США, а средние инвестиции в запасы составили 1000 долл. США. В таком случае рентабельность инвестиции в запасы будет равна единице [(4000 - 3000)/1000]. Это означает, что компания получает 1 долл. США валовой прибыли на каждый доллар, вложенный в запасы. Если увеличить инвестиции в запасы до 5000 долл. США, то коэффициент будет равен 0,2. Другими словами, в результате увеличения средних запасов компания получит лишь 20 центов в год на каждый доллар, вложенный в запасы.

Соответственно, финансовому директору будет необходимо настоять на пересмотре политики складирования любого товара или группы товаров, коэффициент прибыльности для которых составляет менее 1. Возможно, целесообразнее будет закупать товар в меньших объемах, пусть и по более высокой цене, чтобы этот показатель стал выше.

• Проверенные способы управления запасами, помогающие максимизировать прибыль компании

Рассмотрим еще один пример. У компании есть два варианта закупки товара, продажи которого составляют 10 000 долл. США в год:

1. Себестоимость проданных товаров = 7500 долл. США.
Инвестиции в запасы = 3000 долл. США.
Рентабельность инвестиций в запасы = 0,83 [(10 000 - 7500)/3000].

2. Себестоимость проданных товаров = 7750 долл. США (более высокая стоимость закупки за счет отказа от объемных скидок).
Инвестиции в запасы = 2000 долл. США.
Рентабельность инвестиций = 1,13 [(10 000 - 7750)/2000].

Несмотря на то что рентабельность продаж во втором случае будет меньше, прибыль компании в целом будет выше, поскольку повышается рентабельность инвестиций в запасы.

В заключение необходимо отметить, что эффективное управление товарными запасами во многом зависит от того, насколько правильно составлен план движения запасов и оценен необходимый объем. Финансовому директору никогда не нужно идти на поводу у отдела продаж, завышая запасы товаров из лучших побуждений по отношению к покупателям. Главная задача финансового директора - абстрагироваться от субъективных деловых решений продавцов и закупщиков для того, чтобы объективно определить, какова действительная прибыль компании, и гарантировать, что каждый инвестированный рубль способствует успеху предприятия в целом.

Личное мнение
Игорь Пономарев, финансовый директор ООО «Дженсер Сервис» (Москва)

На мой взгляд, обсуждая проблему запасов на складе, нужно помнить о двух важных вещах, которые автор не упоминает:
- нельзя проводить анализ склада без учета стоимости денег. Автор абсолютно правильно замечает, что главное - это прибыль организации. Таким образом, упуская из виду стоимость денег, инвестированных в запасы, и концентрируясь только на оборачиваемости, можно упустить оптимальные решения;
- в современных условиях необходимо помнить, что, анализируя статистику запасов за предшествующие периоды, мы имеем дело в первую очередь с вероятностными цифрами, а значит, нельзя забывать о теории вероятности. Если спрос имеет нормальное распределение, то существует хорошо развитый математический аппарат, позволяющий выработать оптимальные решения в области управления запасами.

Что касается нашего бизнеса, то распределение спроса на легковые автомобили не является нормальным, поэтому мы вынуждены для определения оптимального склада использовать моделирование методом Монте-Карло (существует много специализированных программных решений, но мы используем Excel). Я могу сказать, что стоимость денег значительно сказывается на оптимальном решении.

Так, после прошлогоднего снижения ставок по банковским кредитам мы поняли, что оптимальным будет увеличить запасы на складе, и те решения (цвета, комплектации, модели), которые раньше для нас были недоступны в силу высокой стоимости денег, стали возможны.

Владислав Хоминский, генеральный директор Невской консалтинговой компании (Санкт-Петербург)

Рекомендации, представленные в статье, не вызывают серьезных возражений - они достаточно очевидны и просты. И такие рекомендации действительно часто приносят серьезные выгоды. О какой оптимизации и тонкой настройке можно говорить, если весь склад забит ненужными товарами? В статье очень неплохо показано, как излишки запасов приводят к уменьшению прибыли, но ничего не сказано о том, как должны приниматься решения, которые будут приводить к увеличению экономической эффективности.

Может также сложиться впечатление, что основной задачей финансовой службы является недопущение увеличения запасов на складе. На самом деле это не так. Принимая решение о размещении заказов у поставщиков, нужно учитывать все существенные затраты и доходы, которые изменяются в зависимости от данного решения, а следовательно, влияют на прибыль. Часто бывает так, что решение, приводящее к существенному увеличению запасов, оказывается выгодным, если оно влечет улучшение обслуживания покупателей и снижение убытков вследствие дефицита.

Таким образом, финансовым директорам можно посоветовать:
- думать не только о том, что делать с излишками запасов, но и о том, какие решения приводят к их появлению;
- помнить, что точных прогнозов спроса не бывает и при принятии решений о закупках необходимо каждый раз учитывать возможные отклонения;
- принимая решение о размещении заказов у поставщиков, учитывать не только затраты на хранение запасов, но и все возможные потери и выгоды при изменении решения;
- установить адекватные показатели оценки деятельности менеджеров по закупкам, учитывающие не только величину запасов на складе.

В Каталоге рабочих документов вы можете скачать

Прежде чем принимать решение о целесообразности поддержания запаса товаров, необходимо проанализировать рентабельность инвестиций в них. Зачастую менеджеры по продажам склонны покупать товар, обладающий наибольшей рентабельностью, которая определяется как отношение прибыли от реализации к общему объему продаж. Это понятно, поскольку в большинстве случаев заработная плата менеджеров зависит от прибыли, полученной от продаж. Мотивированные таким образом, продавцы могут попытаться убедить отдел закупки приобретать большие объемы товаров, чтобы снизить их стоимость за счет получения скидок за объем и, как следствие, повысить рентабельность продаж.

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа плановоэкономического управления ГК «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Использование показателя рентабельности товаров недостаточно для принятия решений по управлению запасами. Компания создается владельцами для получения прибыли на вложенный капитал, и здесь лучшим показателем будет ROE (Return on Stockholder’s Equity) – возврат на вложенный акционерами капитал. Этот же показатель целесообразно использовать и при управлении запасами. Иначе говоря, инвестировать в запасы тех товарно-материальных ценностей, использование которых в обороте увеличивает ROE.

Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Ре- льеф-Центр» (Рязань)

В нашей стране, к сожалению, отсутствуют поставщики, способные обеспечить постоянное наличие заявленного ими ассортимента. Поэтому иногда нам приходится «затариваться» определенными позициями, чтобы не допустить «выпадания» групп основного ассортимента. Принимая решение о дополнительном увеличении запасов по какой-либо группе, мы сравниваем предложенную дополнительную скидку с привлекаемыми финансовыми ресурсами и возможностями складских помещений на текущий момент.

Если предлагаемая скидка больше стоимости привлекаемых денежных средств и на складе имеются возможности для размещения дополнительных партий товара, то принимается решение о приобретении большего объема с расчетом его реализации за один-два месяца. Минимальный остаток для различных групп товаров находится в диапазоне от 7 до 30 дней (пока запасы не будут равны нулю). Еженедельно проводятся совещания с отделом закупок с целью выяснения объемов «мертвых» или плохо продающихся товаров. Некоторые товары возвращаются поставщикам, для других вводятся программы снижения цен.

Несмотря на то что такие действия могут показаться оправданными, нередко они приводят к увеличению запасов и снижению прибылей компании в целом.

Рентабельносить инвестиций = (Годовая выручка - Себестоимость товаров, проданных за год) / Инвестиции в запасы

К примеру, продается товар на сумму 4000 долл. США, себестоимость которого составляет 3000 долл. США, а средние инвестиции в запасы составили 1000 долл. США. В таком случае рентабельность инвестиции в запасы будет равна единице [(4000 - 3000)/1000]. Это означает, что компания получает 1 долл. США валовой прибыли на каждый доллар, вложенный в запасы. Если увеличить инвестиции в запасы до 5000 долл. США, то коэффициент будет равен 0,2. Другими словами, в результате увеличения средних запасов компания получит лишь 20 центов в год на каждый доллар, вложенный в запасы.

Соответственно, финансовому директору будет необходимо настоять на пересмотре политики складирования любого товара или группы товаров, коэффициент прибыльности для которых составляет менее 1. Возможно, целесообразнее будет закупать товар в меньших объемах, пусть и по более высокой цене, чтобы этот показатель стал выше.

Рассмотрим еще один пример. У компании есть два варианта закупки товара, продажи которого составляют 10 000 долл. США в год:

1. Себестоимость проданных товаров = 7500 долл. США.
Инвестиции в запасы = 3000 долл. США.
Рентабельность инвестиций в запасы = 0,83 [(10 000 - 7500)/3000].

2. Себестоимость проданных товаров = 7750 долл. США (более высокая стоимость закупки за счет отказа от объемных скидок).
Инвестиции в запасы = 2000 долл. США.
Рентабельность инвестиций = 1,13 [(10 000 - 7750)/2000].

Несмотря на то что рентабельность продаж во втором случае будет меньше, прибыль компании в целом будет выше, поскольку повышается рентабельность инвестиций в запасы.

В заключение необходимо отметить, что эффективное управление запасами во многом зависит от того, насколько правильно составлен план движения запасов и оценен необходимый объем. Финансовому директору никогда не нужно идти на поводу у отдела продаж, завышая запасы товаров из лучших побуждений по отношению к покупателям. Главная задача финансового директора – абстрагироваться от субъективных деловых решений продавцов и закупщиков для того, чтобы объективно определить, какова действительная прибыль компании, и гарантировать, что каждый инвестированный рубль способствует успеху предприятия в целом.

Мнение специалистов
Игорь Пономарёв, финансовый директор ООО «Дженсер Сервис» (Москва)

На мой взгляд, обсуждая проблему запасов на складе, нужно помнить о двух важных вещах, которые автор не упоминает:
– нельзя проводить анализ склада без учета стоимости денег. Автор абсолютно правильно замечает, что главное – это прибыль организации. Таким образом, упуская из виду стоимость денег, инвестированных в запасы, и концентрируясь только на оборачиваемости, можно упустить оптимальные решения;
– в современных условиях необходимо помнить, что, анализируя статистику запасов за предшествующие периоды, мы имеем дело в первую очередь с вероятностными цифрами, а значит, нельзя забывать о теории вероятности. Если спрос имеет нормальное распределение, то существует хорошо развитый математический аппарат, позволяющий выработать оптимальные решения в области управления запасами.

Что касается нашего бизнеса, то распределение спроса на легковые автомобили не является нормальным, поэтому мы вынуждены для определения оптимального склада использовать моделирование методом Монте-Карло (существует много специализированных программных решений, но мы используем Excel). Я могу сказать, что стоимость денег значительно сказывается на оптимальном решении.

Так, после прошлогоднего снижения ставок по банковским кредитам мы поняли, что оптимальным будет увеличить запасы на складе, и те решения (цвета, комплектации, модели), которые раньше для нас были недоступны в силу высокой стоимости денег, стали возможны.

Владислав Хоминский, генеральный директор Невской консалтинговой компании (Санкт-Петербург)

Рекомендации, представленные в статье, не вызывают серьезных возражений – они достаточно очевидны и просты. И такие рекомендации действительно часто приносят серьезные выгоды. О какой оптимизации и тонкой настройке можно говорить, если весь склад забит ненужными товарами? В статье очень неплохо показано, как излишки запасов приводят к уменьшению прибыли, но ничего не сказано о том, как должны приниматься решения, которые будут приводить к увеличению экономической эффективности.

Может также сложиться впечатление, что основной задачей финансовой службы является недопущение увеличения запасов на складе. На самом деле это не так. Принимая решение о размещении заказов у поставщиков, нужно учитывать все существенные затраты и доходы, которые изменяются в зависимости от данного решения, а следовательно, влияют на прибыль. Часто бывает так, что решение, приводящее к существенному увеличению запасов, оказывается выгодным, если оно влечет улучшение обслуживания покупателей и снижение убытков вследствие дефицита.

Таким образом, финансовым директорам можно посоветовать:
– думать не только о том, что делать с излишками запасов, но и о том, какие решения приводят к их появлению;
– помнить, что точных прогнозов спроса не бывает и при принятии решений о закупках необходимо каждый раз учитывать возможные отклонения;
– принимая решение о размещении заказов у поставщиков, учитывать не только затраты на хранение запасов, но и все возможные потери и выгоды при изменении решения;
– установить адекватные показатели оценки деятельности менеджеров по закупкам, учитывающие не только величину запасов на складе.

Http://www.fd.ru/reader.htm?id=16962#

Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д.

Стоимость материальных ресурсов входит в себестоимость продукции по элементу «Материальные затраты» и включает в себя цену их приобретения (без учета НДС и акцизов), наценки, комиссионные вознаграждения, уплачиваемые снабженческим и внешнеэкономическим организациям, стоимость услуг бирж, таможенных пошлин, плату за транспортировку, хранение и доставку, осуществленные сторонними организациями.

Результаты анализа материальных затрат используются при нормировании расходов сырья и материалов на изготовление продукции, а также при определении общей потребности в материальных ресурсах на выполнение производственной программы.

Решение аналитических задач по оценке эффективности использования материальных ресурсов и обеспеченности предприятия сырьем и материалами является задачей логистики, в частности по составлению заявок, выбору поставщиков, управлению запасами, определению оптимальной партии поставляемых ресурсов.

Как наиболее доступный метод мониторинга материальных запасов может быть использован логистический подход, базирующийся на классификации запасов, измеряемых в единицах реализации или запаса (ABC-анализ).

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового или квартального потребления. Если учет ведется в штуках, то, соответственно, расположить в порядке убывания количества.

К группе А относятся наименования в списке, начиная с первого, сумма накопленных стоимостей которых составляет 70-80 % от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20 % всей номенклатуры.

В группу В попадают примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 15-20 %.

К группе С относятся все оставшиеся позиции номенклатуры, суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10 %. При этом следует не забывать о «якорных позициях», отсутствие которых может привести к потере продаж в группе А или В. На практике, такие позиции искусственно переносят в соответствующие группы массовой доли «связанных» позиций. (Если большинство связанных позиций в А, то переносят в А)

В большинстве случаев объемно - стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 %) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20 %). Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

Это свойство запасов позволяет применять при управлении ими принцип Парето. В соответствии с ним товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик, более часто и внимательнее контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время как потребность в активных товарах определяется более точным методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, специалисты, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре малоактивных товаров.

Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как «наиболее активная», подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается «наименее активно».

Блок-схема АВС-анализа представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Блок-схема АВС-анализа

Условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность материальными ресурсами. Потребность в материальных ресурсах определяется в разрезе их видов на нужды основной и не основной деятельности предприятия и на запасы, необходимые для нормального функционирования на конец периода .

Потребность в материальных ресурсах на образование запасов определяется в трех оценках:

• - в натуральных единицах измерения, что необходимо для установления потребности в складских помещениях;
• - в денежной (стоимостной) оценке для выявления потребности в оборотных средствах и увязки с финансовым планом;
• - в днях обеспеченности - в целях планирования и контроля за выполнением графика поставки.

Обеспеченность предприятия запасами в днях исчисляется по формуле (, с. 48, формула (1):

Здн = Зm i / Pд i ,

где З дн - запасы сырья и материалов, в днях;

Зm i - запасы i-ого вида материальных ресурсов в натуральных или стоимостных показателях;

Pд i - средний дневной расход i-ого вида материальных ресурсов в тех же единицах измерения.

Средний дневной расход каждого вида материалов рассчитывается делением суммарного расхода i-ого вида материальных ресурсов за анализируемый период (MРi) на количество календарных периодов (Д) (, с. 48, формула (2):

Pд i = MР i / Д.

В процессе анализа фактические запасы важнейших видов сырья и материалов сопоставляют с нормативными и выявляют отклонение.

Проверяют также состояние запасов сырья и материалов на предмет выявления излишних и ненужных. Их можно установить по данным складского учета путем сравнения прихода и расхода. К неходовым относят материалы, по которым не было расходов более одного года.

Для оценки эффективности использования запасов рассчитывают показатели рентабельности, оборачиваемости и длительности их оборота.

Рентабельность материальных запасов характеризует уровень их отдачи. Расчет показателей, характеризующих рентабельность, основан на определении средних за период величин, что необходимо для приведения числителя и знаменателя дроби в сопоставимый вид. Это обусловлено тем, что прибыль насчитывается нарастающим итогом с начала периода и за весь период, а величина в знаменателе может существенно изменяться в конце и в начале периода. Поэтому при расчете показателей рентабельности в знаменателе используются средние за период величины .

Рентабельность материальных запасов (Р З) можно определить по формуле (, с. 31, формула (1):

где Пч - чистая прибыль за рассматриваемый период времени, р.;

Зср - средняя за рассматриваемый период величина запасов, р.

Коэффициент оборачиваемость запасов (Коб(З)) отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период (, с. 32, формула (1.2):

где В - выручка от продаж за рассматриваемый период времени, р.

Средний период оборота материальных оборотных средств (запасов) отражает средний срок оборота материальных оборотных средств (запасов) (, с. 32, формула (1.3):

Полученные значения показателей можно проанализировать по факторам и установить причины изменениями результатных показателей под воздействием изменения факторных признаков.

Недавно один из читателей моего сайта задал такой вопрос: я оцениваю эффективность товарных запасов по показателям оборачиваемость и ROI, при этом мы учитываем все товары на складе, а ведь часть товаров оплачено, а часть товаров поставщик отгружает нам с отсрочкой платежа, то есть деньги в этот товар мы не вложили. Если у вас тоже возникал такой вопрос, эта статья поможет найти ответ.

Действительно, компания может закупать товар на разных условиях – предоплата, отсрочка платежа, по факту оплаты. И по закупленным товарам мы устанавливаем различную торговую наценку с учетом сложившихся цен на рынке. К тому же, у разных поставщиков – разные сроки поставки, минимальные партии отгрузки, что влияет на оборачиваемость товаров. Для оценки того, насколько выгодны нам те или иные товары, необходимо учитывать все эти факторы. Предлагаю вам использовать в данном случае формулу рентабельности инвестиций в запасы с учетом того, какой капитал нам необходим для получения прибыли по каждому товару.

Вначале нам необходимо определить замороженный капитал - это капитал, который нам необходим для продажи товара. Для оценки замороженного капитала необходимо рассчитать операционный цикл и финансовый цикл.

Операционный цикл= Срок поставки+ Оборачиваемость в днях + Кол-во дней отсрочки клиентам

Финансовый цикл = Срок поставки-Условия оплаты + Оборачиваемость в днях + Кол-во дней отсрочки клиентам

Замороженный капитал = (Выручка за период по с/с*Финансовый цикл)/365 дней

Подробнее о расчете финансового цикла можно прочитать

Формула расчета рентабельности инвестиций в запасы в этом случае выглядит таким образом:

ROI= (Валовая прибыль (Маржа)/ Замороженный капитал) * 100 %

Пример расчета операционного и финансового цикла

Срок поставки= 15 дней

Условия оплаты – предоплата за день до отгрузки

Оборачиваемость на складе в днях =32 дня

Кол-во дней отсрочки клиентам=30 дней

Операционный цикл= 15 дн+32 дн+30 дн=77 дней

Финансовый цикл= 1 день+ 15 дн+32 дн+30 дн=78 дней.

При тех же сроках поставки и оборачиваемости, но при других условиях оплаты, например, отсрочка платежа 20 дней после отгрузки.

Финансовый цикл= 15 дней-20 дней+32 дня+30 дней=57 дней.

Пример расчета Замороженного капитала и рентабельность инвестиций в запасы

Выручка за период по себестоимости– 289500 руб.

Валовая прибыль (маржа)- 98430 руб.

Финансовый цикл= 1 день+ 15 дней +32 дней +30 дн=78 дней.

Замороженный капитал = (289500 руб. * 78 дней) / 365 дней = 61865,75 руб.

ROI =(98430 руб./ 61865,75 руб.) * 100 % = 159%

Если у нас изменяться условия оплаты и финансовый цикл будет равен 57 дней, в этом случае измениться величина замороженного капитала и величина ROI .

Замороженный капитал = (289500 руб. * 57 дней) / 365 дней = 45209,6 руб.

ROI =(98430 руб./ 45209,6 руб.) * 100 % = 218 %

Для того, чтобы увидеть как влияет финансовый цикл на рентабельность инвестиций в запасы, рассмотрим расчет этого показателя по нескольким товарам в таблице:

В таблице представлены данные с параметрами для расчета по четырем товарам.

Обратите внимание, что у Товара 1 самая низкая рентабельность - 16% , при этом рентабельность инвестиций в запасы – самая высокая, за счет чего? За тот товар мы оплачиваем поставщику с отсрочкой платежа 60 дней, и именно это позволяет получить самый большой процент возврата от инвестиций. У Товара 4 –самая высокая рентабельность -40 %, но за счет того, что этот товар долго находится на складе- 180 дней, финансовый цикл самый значительный. В результате этого, рентабельность инвестиций в запасы намного ниже, чем у других товаров.

Иногда бывает так, что финансовый цикл равно нулю (например, величина отсрочки платежа поставщику значительна), в этом случае данную формулу невозможно применить - замороженный капитал равен нулю, а на ноль делить нельзя. В данном случае расчет ROI не имеет смысла. потому что по сути ROI-это процент прибыли от вложенных средств, а в этом случае у нас вложений совсем нет и прибыль получена без вложений. Практически идеальный случай!

Данная формула является не только возможностью оценить рентабельность инвестиций в товарные запасы, но в большей степени она - инструмент для повышения этого показателя. Анализирую величину того или иного параметра, мы можем воздействовать на него и сразу определить как это влияет на один из основных показателей деятельности компании - рентабельность инвестиций.

Примечание. Я подготовила пример расчета в EXCEL рентабельности инвестиций. Оставьте в форме электронный адрес и получите шаблон с расчетами.